Wielu szefów spędza nawet cale godziny na przygotowaniu e-maila do pracowników z informacją i wyjaśnieniem, dlaczego trudne decyzje są niezbędne. Ważenie każdego słowa w takim piśmie może jednak nie wystarczyć, gdyż wyjaśniać komunikat powinno się tak często, jak to się tylko da. Pracownicy zaczną wtedy słowa szefa traktować jako istotne.

Małe zwycięstwa

Trudności są ogromne, a plan wychodzenia z nich trudny i gdy na niego spojrzeć wcale nie gwarantujący sukcesu. Jednak planów tych nie powinno się przekazywać zespołom w całości, gdyż mogą uznać globalne zadanie za zbyt przytłaczające. Specjaliści radzą, by w takich sytuacjach podzielić zadania na możliwe drobne cele i dawać je pracownikom do realizacji. Wówczas uznają oni, że nie taki diabeł straszny i gdy będą dostrzegali możliwość podołania kolejnym zadaniom, będą próbowali je wykonać. Motywację do osiągania kolejnych celów zapewnią wcześniejsze małe zwycięstwa.

Gdy nie możemy dopuścić pracowników do określania tych celów, warto konsultować z nimi sposoby ich realizacji. To sprawi, ze członkowie zespołu nie poczują się jak trybiki w maszynie, a w konsekwencji łatwiej im się będzie zaangażować w wykonywaną pracę.

Zobacz: Podpis elektroniczny - jak uzyskać?

Lepsze współczucie

Wielu menadżerów chcąc dowartościować pracowników, którzy nie zostali zwolnieni, oświadcza, że zostali tylko najlepsi, a najsłabsi musieli odejść. Robert I. Sutton zwraca uwagę, że to jeden z poważniejszych błędów, jaki można popełnić po przeprowadzeniu zwolnień. Pracownicy nigdy redukcji etatów nie będą uważali za sprawiedliwą - co więcej - będą przekonani, że pozbyto się wielu wartościowych specjalistów. I oczami wyobraźni już będą widzieli, jak też zostają zwolnieni i o nich też się tak mówił. To nie służy budowaniu lojalności pracownika wobec firmy. 

Specjalista ze Stanford University doradza raczej okazywanie współczucia odchodzącym. Argumentuje, ze współczucie pomaga ludziom zachować godność – zarówno tym zwolnionym, jak i tym, którzy zostali i muszą wykonywać swoje obowiązki.